祝愿“管租易”不断迭代，做中国高空作业平台租赁行业最专业的软件。很多嘉宾的发言体现了他们长期的历史积淀，而我们公司成立的时间比较短，东莞名锋从2015年6月份成立，是摸着石头过河，一路走来。

我今天发言分成四个部分：第一部分介绍一下我对转租赁的理解，第二部分分享一下我们缘何走向转租赁，当时很无助很迷茫的背景；第三部分讲一下运营两年多来，我们对转租赁优势和劣势的理解；第四部分是分享运营转租赁过程中，重要注意控制那些方面的问题。

转租赁有两种方式：第一种是，转租供应商或同行设备用于出租经营，这种业务占我们目前业务的三分之二，自有设备的出租经营占到我们业务的三分之一。第一种业务的绝大部分我们是和江苏徐工广联机械租赁有限公司合作的。

第二种是转租自有设备给同行进行出租经营。这也是我们与广联合作之后，自己对业务的创新的尝试。2017年，这部分业务占到我们营业收入的10%左右，营业额达到三百多万，目前与我们长期合作的同行有八到十家；每个月的租赁设备保持在100~200台。

2016年初，我们经过半年的发展，业务发展比较迅速，但是设备数量不多，只有一百多台剪刀车。我们获得了广东省两个比较大的项目，总承包商与我们达成了合作意向。我们自己的设备不足，但是项目很急。

如果我们选择购买新设备，问题就出来了，一是需求不确定，施工工程方也没有用过高空作业车，用什么型号、怎么用不知道，而我也不清楚。当时项目主体结构刚完成，下一步究竟哪些分项目和子项目会用到哪些型号高空作业车和具体的数量，我们完全没有这方面的经验。

如果采购就会非常盲目，如果买过来用不上呢？当时视野很窄，对于国内国际的主流厂家还不熟悉，刚起步时采购两家比较小的品牌，后期质量和服务严重困扰着我们，其他能够接触到的品牌，提出一些融资方案，成本很高，我们也找不到好的融资渠道，所以我们觉得购买设备不是我们的必选项。

在与同行沟通中，春节前有些工地停了，一些租赁商可以转租设备，我们开始想到有转租的可能，后面不断有跟我们说可以找到很多租赁商给我们做转租赁，或者将一些积压库存的产品转租给我们。不断的谈，但都没有取得好的进展，但是给我们很好的思路开拓。

后来朋友介绍了徐工广联，徐工旗下的专业租赁公司。我去广联，看到“广聚优质合作伙伴、打造专业租赁联盟”的公司愿景和强大的企业实力，经过简单的沟通。年后广联万总过来一趟，我们马上就开始进设备，自此就走上了转租赁的道路。

从2016年4月份开始，经过两年的力行，到现在转租徐工的设备超过了700台，占到了我们机队规模的三分之二，营业收入也占到了三分之二。这两年，与徐工广联合作非常愉快，互相理解和支持，达到了双方的发展预期。借此机会，徐工广联的孟总、万总来到了现场，我对他们表示衷心的感谢。

第一是成本优势。跟融资租赁相似，“转租赁”用杠杆来撬动，增加机队规模，减少投资。徐工广联给予我们很大的支持，使我们能够低成本迅速扩大规模，达到目前的体量。

第二是降低采购失误率。我们不像老牌的租赁商，有非常深厚的经验，2015年我们采购的设备制造商现在已经倒闭了。这包括降低设备质量问题、型号选择失误造成的损失，以及双方长期合作不合拍可能造成的负面影响。

第三是供应灵活。由于工地性质的不一样，对单一品种的需求非常多，甚至有些客户一个工地需要6m的剪刀车200台。名锋自己消化起来非常困难，动用广联的资源，设备互相调拨，达到非常优化的程度，能够有效的降低成本。与转租赁合作伙伴互相帮助，精诚合作，使设备的闲置率比较低。此外，针对市场需求的变化，“转租赁”对产品结构的调整更加灵活。

第四是资源共享。这一点我最体会最深。实际上，我利用了广联的很多资源，徐工与很多大型公司签订了战略合作伙伴协议。只要我们需要，第一时间提供给我们资源，广联的领导也能够出面帮助我们。

与其他“转租赁”上下游合作者也能够实现资源共享，优势互补，将竞争者变成合作者，共同维护市场价格秩序。这一点体会是针对我自己转租这部分。在市场上，针对一个项目和一个客户的竞争，大部分同行已经陷入了非常恶劣的恶性竞争，这种竞争手段非常单一，就是降价，先干掉对手再说。

我们慢慢探索，一些在这个行业里面比较实在也有业务能力的同行，大家经常吃吃饭、沟通沟通。他们的机队规模虽然小，但他们也有不对称优势，在一些细分领域有独到的人脉资源，价格做得非常高。他们不希望有别人来杀价，他们非常担心客户需要车的时候，他们顾不上，名锋就来积极支援他们。

我定了一个铁的规矩：如果业务员抢我们合作伙伴的客户，直接重罚。甚至在项目里，发现合作伙伴开发的客户，优先给他做。合作伙伴人手少，售后服务不到位的话，可以把服务交给我，我保证服务及时处理和到达。用名锋的服务为合作伙伴的品牌贴金，增强他的竞争力，增强客户对他的好感。

从2016年下半年开始摸索，现在名锋有10个左右这种合作伙伴，像我们编外的业务员，帮名锋说很多好话，共同维护市场的价格体系和秩序，各取所需。

第五是转型与退出简单。如遇市场恶劣竞争或者能力不足经营不善，或者有更好的投资事业选择，转租赁这种模式，转型及退出相对简单。

每件事情都有两面性，“转租赁”的劣势有以下几方面。

第一方面，从长期收益率看转租赁比自有设备低，在企业业务扩张期是个好办法。

第二方面，管理难度相对更大，工作协调比较复杂，对租赁商服务团队的要求更高。如果展开来说，有二十多项管理细节需要做好。

比如说服务，很多事情需要协调，遇到具体的服务细节问题，需要与转租赁合作伙伴协调很多事项，总的来说，协调的难度远远高于自有设备。

首先要有具备强大的市场开发能力，尤其是运作大项目的能力。除非你小打小闹，你要大规模发展一定要有大项目的运作能力。到2017年12月31日，名锋拥有560个客户，其中2017年做过生意的客户有478个，排名第一的客户的业务量占到了名锋全部租赁产值的15%；前十五位客户的业务量占到了名锋租赁总产值的50%。所以运作大项目、大客户的能力至关重要。

具备良好、高效的管理体系；在运作大项目时，业务、服务、内勤能快速聚合来满足业务需求。这种项目一旦拿下来你是丢不起的，一旦中间出了问题，或者遇到恶性竞争，如果全部退场是非常难受的事情。有位同行在合肥做了几百台的项目，被其他人恶性杀价，觉得做不下去了，全部退出，造成非常严重的损失。我们一定要避免这类事情，运作一个项目和客户不是简单搞定几个包工头、下面分管经理。我们要做这种大项目一定是非常牢靠、稳妥的。整个体系一定要高效运转，客户需要什么，就提供什么，该维护的关系、该保养的设备，该驻场的都要维护好，同时要警惕恶性竞争，这些都是非常重要的因素。

加强与小租赁商的合作与沟通，提供服务、管理等帮助，与其合作共赢，共同维护市场价格体系。这一点非常重要，大家一定要打造成小范围的，志同道合的企业的紧密联盟，提高抗风险的能力。

保持合适的转租比例，控制转租的总体规模。公司做大之后，要更多从设备全生命周期去考虑问题，一定要提高自有设备的比例。目前我们在考虑把长期转租的设备，进行买断。对于下游的企业，与很多合作伙伴也达成了协议，买断名锋的设备，贵一些他愿意买，知根知底，非常放心。现在名锋拥有的设备品牌多达七个，要清掉一部分，保持两三个，便于管理，便于保证服务的质量。

持续优化转租赁的经营管理，降低运营成本。我们分析产生成本的因素，主要产生成本有几十项支出，先解决前五项。比如运费，原来占比是6%，今年的工作目标是5%，低于5%给管调度的经营分成。配件、服务方面，服务部不管用什么方法将平均出勤率降下去，将单位价值资产消耗的配件占比降下去。2016年，名锋有四百多台车，外勤每月出勤150次~180次，平均140~150次。我们不断找问题，发现有很多故障是培训、提前检查没有做好。现在名锋设备台量翻了一番还多，每月检查的出勤次数降到100次左右，很好降低了服务成本。对于用户，该培训要培训，不要省那点时间，在很多客户单位，我们组织过几百人的培训， 培训也逐渐成为了名锋的核心竞争力之一。做培训的小视频、标签标识，很多问题，现在客户一报修，通过电话，我们就能够处理沟通。

转租模式的目的是赚取差价，经营转租模式的重点是使自身的投资价值提升，供应商与租赁商共享收益。这一点不能走偏，不是每次都要杀价杀得一塌糊涂，一定要合作共赢。大型合作伙伴，徐工关联给了名锋优惠，名锋会在市场开拓、占有率、品破美誉度等方面做出自己的价值。小的合作伙伴更应该共享利益，至少未来二手设备的处理就多了一条通道。